Stelling
"Werk waar je ziek van wordt moet je direct opzeggen."
68
29
  
View
Partners
Partners
altijd het laatste nieuws!

Meld u hier aan voor de gratis e-mailnieuwsbrief.

Een leven lang inzetbaar?

Met interventies en best practices

Gratis whitepapers!

>> Zoek, vind en download

Volg ons nu

Tweets over duurzame inzetbaarheid

Home Anders werken Zelfsturende teams? Ja, maar let op de nadelen
Anders werken

Zelfsturende teams? Ja, maar let op de nadelen

Het lijkt sterk op een hype: zelfsturende teams. Toch werken steeds meer organisaties ermee, vooral kleinere en middelgrote. Daarbij gaan ze uit van de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Maar het werkt alleen goed als je de nadelen vermijdt, stelt Michel den Daas op HR-Base. Inmiddels zijn er meer organisaties die hun ervaringen met zelfsturing bekend hebben gemaakt. Die ervaringen zijn in dit bijgewerkte artikel verwerkt.

Zelfsturende teams mogen zelf de eigen doelen bepalen, de werkwijze en wie welke bijdrage levert. De teamleden zijn samen verantwoordelijk voor de taken, activiteiten en resultaten. Binnen het team is meestal geen leidinggevende.

Voordelen zelfsturende teams

Uit onderzoek blijkt dat het werken met zelfsturende teams veel voordelen kan hebben… voor medewerkers met een volwassen werkhouding. Het vertrouwen dat deze medewerkers krijgen geeft hen vleugels, het maakt ze sterk en zorgt ervoor dat ze excelleren. Op deze manier werken geeft ze veel voldoening, maakt ze trots en zorgt voor persoonlijke ontwikkeling. Voor de organisatie is het daarnaast erg prettig dat de resultaten significant verbeteren.

5 valkuilen van zelfsturende teams

Maar er zijn ook nadelige kanten aan het werken met, en in zelfsturende teams. Michel den Daas noemde er in de zomer van 2017 vijf. Wij actualiseren ze, met inzichten uit verschillende organisaties die werken met zelfsturing. Hierdoor ontstaat een nog meer doorleefd lijstje met ‘don’ts’. Wie ze vermijdt, werkt zelfsturend langer en vooral beter door.

1. Verschillende belangen

Medewerkers in zelfsturende teams denken vaak eerst aan het eigen (persoonlijke) belang, daarna aan het teambelang en tot slot pas aan het organisatiebelang. Het is  lastig voor een individuele werknemer om het grotere organisatiebelang te zien. Dit betekent wel dat het lastiger is om de strategische koers van de organisatie te bewaken. Maak de zelfsturende teams dus niet te groot. Alleen bij kleinere groepen (meestal tot 10 personen) vallen natuurlijke taakverdeling en gezamenlijk doel van ‘ons’ naar ‘buiten’ toe (klanten, andere teams, het bedrijf) makkelijker op hun plaats.

2. Neiging tot tunnelvisie

In een zelfsturend team is het moeilijk om ‘out of the box’ te denken. Een leidinggevende heeft juist vooral als taak om over de dozen heen te kijken. Daarnaast is het fijn als er ‘andersdenkenden’ zijn in een organisatie. Maar dat is lastig binnen een zelfsturend team, omdat er binnen een team naar sociale cohesie wordt gezocht. Mede hierom blijkt vaak dat de kennis van de groep vaak lager ligt dan de kennis bij de afzonderlijke leden van het zelfsturende team. 1+ 1 is vaak dus niet 3, maar eerder 1½. Om iets te doen aan dat nadeel, moet soms de samenstelling van de teams worden aangepast. Van alleen specialisten naar een gemengde groep, met ook generalisten, doeners en ideeënmensen erin bijvoorbeeld. Ook handig is het streven om iedereen maximale ruimte te geven. Aan ‘grijze middelmaat om de vrede in het team te bewaren’ hebben klanten meestal niet veel.

3. Niet te snel in het diepe, maar …

Sommige organisaties vatten zelfsturing heel letterlijk op: de leidinggevenden eruit, al zijn of haar taken komen bij het team, met de mededeling: “Succes”. Dat is te kort door de bocht, want een team heeft in het begin van zelfsturing juist éxtra begeleiding nodig. Om als team goede beslissingen zelf te kunnen nemen, moet iedereen duidelijk voor ogen hebben wat het team moet doen, en ook waarom. Er is dus een visie nodig op de contacten met de buitenwereld, een gedeelde visie zelfs. Zo gaan we dat doen, want dat vinden we de beste manier. Daarnaast moeten veel teamleden eerst nog wennen aan die zelfstandigheid, zeker als ze komen uit strikt hiërarchische organisaties waar alle knopen door ‘de leiding’ worden doorgehakt. Dan moet het management wel nadrukkelijk een stap(je) terug doen. Kom niet met oplossingen, maar met kaders en voorwaarden. Is er een vacature, zeg dan niet welke vaardigheden die persoon moet hebben, maar stel voor dat het team een functieprofiel opstelt. Heeft iemand vakantieplannen? Bespreek het in het team.

4. Korte en lange termijn

Onze hersenen geven de voorkeur aan nieuwe prikkels. Dat is precies de reden waarom we de hele dag op onze telefoon kijken of naar de laatst binnengekomen mail. Dat betekent dat belangrijke zaken niet altijd gedaan worden, omdat ze niet urgent zijn. Een leidinggevende dient de lange termijn in de gaten te houden en bij zelfsturende teams is het risico dat de korte termijn het wint van de lange termijn. Daarom is fouten durven maken, en de werkwijze daarna bijstellen essentieel voor het succes, blijkt nu bij steeds meer zelfsturende teams. Blijven testen, en onderzoeken wat het beste werkt is het beste advies voor de manager aan de zijlijn. Ook als zijn handen jeuken.

5. Verkeerde reden

Tot slot kiest de directie maar al te vaak om de verkeerde redenen voor zelfsturende teams. Immers, leidinggeven is best lastig en het is moeilijk om iedereen tevreden te houden en de taken goed en eerlijk te verdelen. Er is dus altijd wel ‘gezeur’ en dan kan het aanlokkelijk zijn om de verantwoordelijkheid bij de mensen zelf neer te leggen en er je handen van af te trekken. Als zaken vervolgens lopen in een richting die de directie niet wenselijk vindt, ligt de verleiding tot ingrijpen op de loer. Zelfsturing vanuit gemakzucht. Daarnaast is het vaak een kostenoverweging, de managementlaag wordt geschrapt, en dat scheelt veel geld. Een verkeerd uitgangspunt.

Volwassen en helicopterview

Bij zeer volwassen medewerkers die weten wat er van ze verwacht wordt en die in staat zijn om over de muren van het eigen domein te kijken, kan zelfsturing heel goed werken, motiveren en tot betere resultaten leiden. Denk echter goed na over de valkuilen en wees er van bewust dat veel medewerkers het fijn vinden als er iemand is de richting bepaalt en aangeeft wat er moet gebeuren. Verder moet de keuze voor zelfsturing een hele bewuste zijn; terugdraaien als het niet bevalt werkt averechts.

Tags :
Categorie : Anders werken, Nieuws
E-mailnieuwsbrief

visual_ezine2Elke week het laatste nieuws over duurzame inzetbaarheid in uw inbox?

Meld u aan voor de nieuwsbrief

Volg ons #overdi

facebook     Linkedin     twitter

Opleidingen

15 maart 2018
HR-wetgeving actualiteitendag
Na deze dag kunt u de actuele stand van zaken direct vertalen naar uw dagelijkse praktijk. We concentreren ons op: sociale zekerheid, pensioenen, arbeidsrecht en personeel&fiscus.
Meer informatie

 

Check de werkplek
Is er nog onvoldoende aandacht voor de werkplek, werkhouding en beweging binnen de organisatie? De Werkplekchecker is een flexibele scan die een snelle beoordeling van de persoonlijke beeldschermwerkplek maakt. Dit kan tijdens het werk en op de werkplek, zonder het inhuren van een adviseur. Voorkom productiviteitsverlies, gezondheidsklachten en ziekteverzuim!
Meer informatie / programma

Boeken

Een leven lang inzetbaar
Duurzame inzetbaarheid van werknemers is een belangrijk thema in Nederland gezien de vergrijzing en ontgroening van onze arbeidsmarkt. Maar wat is duurzame inzetbaarheid precies?
Meer informatie

Leidinggeven aan talentontwikkeling
Medewerkers laten leren zonder ze een dure cursus aan te biede. En ze helpen om budgetneutraal optimale prestaties neer te zetten. Leer hoe je dit alledaags stimuleert.Trek talentontwikkeling naar een hoger plan.
Meer informatie

 

Whitepapers
Vakmedianet gebruikt cookies om bepaalde voorkeuren te onthouden en af te stemmen op uw vakmatige interesse. Meer informatie over het gebruik van cookies .