Beoordelen achter een beeldscherm, heeft dat zin?

Hoe kan je op afstand beoordelen of iemand zijn werk goed doet? Veel leidinggevenden worstelen momenteel met die vraag. Soms moeten ze wel; het ‘gesprek’ staat in het personeelsreglement. Of de ondernemingsraad dringt erop aan. Of de medewerker zelf. Dan is het meer een roep om aandacht en erkenning, die al bijna te laat komt. Welk nut kan zo’n gesprek door een scherm hebben?

Het traditionele beoordelingsgesprek was al voor de coronacrisis op zijn retour. De beoordeling werd door veel werknemers als verre van objectief ervaren en leidde meestal niet tot de gewenste uitkomst: prestatieverbetering. Het zou zelfs eerder tot frustratie en demotivatie leiden. En de relatie tussen leidinggevende en medewerker verbetert er vaak ook niet door. Het draagt te weinig bij aan de doelen, het succes van de organisatie en nog minder aan de ontwikkeling, prestaties, positieve energie en betrokkenheid van medewerkers.

Pandemie zet alles op zijn kop

De coronapandemie heeft alles op zijn kop gezet. Sommige sectoren zagen het werk volkomen wegvallen, andere bedrijfstakken moesten juist alle zeilen bijzetten. Normale bedrijfsprocessen raakten verstoord door de lockdown-beperkingen en het thuiswerken werd opeens standaard. In januari vastgelegde doelstellingen konden na twee maanden de shredder in.

Iedereen deed zijn stinkende best

Beoordelingsgesprekken hebben geen zin in deze context, zeggen sommige deskundigen. Geef iedereen dezelfde beoordeling, want we hebben allemaal ons stinkende best gedaan in dit crisisjaar. En dus ook allemaal dezelfde beloning. Is er geen ruimte voor meer loon, denk dan aan extra budget voor scholing, persoonlijke ontwikkeling, betere faciliteiten om thuis te werken, tijdelijk extra verlof.

Afspraak is afspraak?

Ondertussen bestaan er ook in veel bedrijven vaste afspraken over die beoordeling. Sommige ondernemingsraden vinden dat mensen er recht op hebben. Inclusief de hogere beloning die bij een goede beoordeling hoort. Want zo staat het vaak ook in de cao, of het personeelsreglement. Dus hanteren de meeste bedrijven en instellingen nog altijd dit klassieke patroon: halverwege het jaar een functioneringsgesprek en rond de jaarwisseling de beoordeling, gevolgd door het vaststellen van doelstellingen voor het jaar erop. En de beloning? Bij veel bedrijven zit zo’n 70% van de medewerkers al aan de top van zijn salaris. Dus een periodiek meer of minder maakt weinig uit.

Een onmogelijke opdracht

Het zadelt veel leidinggevenden, vaak toch al niet zo’n fan van beoordelingsgesprekken, op met een onmogelijke opdracht. Op basis van welke afspraken wil je beoordelen? Welke invloed heeft corona op die doelen en targets? Wat is de impact van gedwongen thuiswerken hierop? Zijn er wel financiële middelen voor salarisgroei? Hoe ga je online fatsoenlijk een (moeilijk) gesprek voeren?

Beoordeling als schreeuw om aandacht

En toch willen veel medewerkers die beoordeling. Het kan een manier zijn om weer in gesprek te komen met de chef-op-afstand. Zeker als sommige thuiswerkers langdurig (soms tot 6 maanden!) weinig of niets horen van hun leidinggevende. En bijna helemaal geen belangstellende vragen krijgen naar hun wel en wee in deze opgedrongen situatie. Zo’n thuiswerker gaat zich onzeker voelen. Is hij nog wel nodig bij deze organisatie? De gesprekscyclus is dan niet zozeer een formele beoordeling met prijskaartje. Het is een ritueel, een vorm van erkenning door de werkgever. Een andere manier om met elkaar in gesprek te komen.

Een dialoog vanuit vertrouwen

Het formele beoordelingsgesprek is ongeschikt en onvoldoende om de stemming bij thuiswerkers te peilen. Regelmatig, informeel vragen naar hoe het gaat met dat thuiswerken bij de mensen die ‘het’ noodgedwongen moeten blijven doen is beter. Ook al omdat je dan sneller mogelijke verbeteringen kunt opsporen. Waar loopt de thuiswerker tegen aan, wat mist hij en zij en op welke wijze kan de werkgever bijspringen? Word je voldoende gesteund door je manager? Waar kunnen we je helpen met je ontwikkeling en performance? Een dialoog waarin wederzijds vertrouwen en betrokkenheid centraal staan. In plaats van een monoloog vanuit het gezag en de macht van de leidinggevende met als conclusie een rapportcijfer.

Het Nieuwe Beoordelen

Zulke gesprekken gaan in de richting van Het Nieuwe Beoordelen. Een voortgangsoverleg dat veel HR-experts langer houdbaar vinden dan de traditionele gesprekscyclus. Het komt neer op kortere gesprekscycli, met meerdere korte gesprekken tijdens het hele jaar. De leidinggevende stelt zich meer op als coach dan als scherprechter of inquisiteur. Centraal staat de vraag hoe de medewerker zich verder kan ontwikkelen. Die zou meer zelf de regie over zijn eigen toekomst moeten nemen. Lees de basics van HNB nog eens door in een gesprek met een van de grondleggers, Jacco van den Berg.

De sterke-punten-aanpak

De leidinggevende concentreert zich op de sterke punten van deze man/vrouw, op de prestaties die zijn behaald tijdens het jaar. Deze ‘sterke puntenaanpak’ is gebaseerd op de positieve psychologie. Ontwikkeling is daarbij vooral gericht op het (h)erkennen van sterke kanten en verder ontwikkelen van wat kracht en energie geeft. Waar liggen je talenten en ontwikkelpunten, wat zijn belemmeringen, wat zijn je doelen, wat wil je bereiken en hoe, wat heb je daarvoor nodig, hoe kunnen de kwaliteiten van verschillende teamleden elkaar aanvullen en versterken?

Focus de positieve energie..

Medewerkers hebben er ook veel behoefte aan om over ontwikkeling en kansen te praten, ze willen weten hoe ze hun talenten in kunnen en moeten zetten. Maar veel mensen moeten er wel nog aan wennen. Ze zijn zelf niet zo gewend om de focus te leggen op waar ze goed in zijn. Dus helpt het als de leidinggevende die (h)erkent, liefst ondersteund door de meningen van collega’s en klanten. Wat daarbij niet helpt, is de feedback sandwich: voor de ‘volledigheid’ zwakkere prestaties tussen de betere verstoppen. Iedereen heeft sterke en zwakke kanten.

.. en mensen stijgen boven zichzelf uit

Managers die zich volledig richten op de sterke punten merken dat deze medewerker het beste uit zichzelf haalt, en uit anderen. Dat komt door concentratie van motivatie en positieve energie op wat je goed kunt. Dat leidt tot meer inzet, betrokkenheid en de bereidheid ‘to go the extra mile’ voor de organisatie. Zo stijgen mensen boven zichzelf uit, en gaan ze van een ‘voldoende’ naar ‘uitmuntend’.

Dus:

• liever een open dialoog over sterke punten dan eenzijdige beoordeling op basis van het verleden;
• vaker het hele jaar door de voortgang peilen, zoek naar gerichte steunmogelijkheden;
• moet het formele gesprek met beloning er toch komen? Dan dit jaar liefst iedereen dezelfde beoordeling en beloning, eventueel in (tijdelijk) extra arbeidsvoorwaarden als er niet genoeg budget is voor meer loon.