Stelling
"Generalisten zijn de duurzaamst inzetbare medewerkers."
26
16
  
View
Partners
Partners
altijd het laatste nieuws!

Meld u hier aan voor de gratis e-mailnieuwsbrief.

Een leven lang inzetbaar?

Met interventies en best practices

Gratis whitepapers!

>> Zoek, vind en download

Volg ons nu

Tweets over duurzame inzetbaarheid

Thuis Anders werken Over de revolutie die asynchroon werken heet
Anders werken

Over de revolutie die asynchroon werken heet

‘Working nihine to fihive…’ Dat bekende liedje van Dolly Parton raakt steeds meer achterhaald. Zelfs in de Angelsaxische werkwereld, waar het arbeidsethos nog wat strikter is dan bij ons. Nu we grotendeels zelf bepalen waar we werken, willen we die zeggenschap ook over onze werktijden. Deze vrijheid biedt ondernemingen vele voordelen, betoogt managementcoach Rebecca Zucker op HBR. Maar het gaat niet vanzelf.

Net als hier wil ook een krappe meerderheid van de werknemers in de VS (54%) de vrijheid houden om te werken waar ze willen. Driekwart van hen zegt dat ze langer blijven bij een werkgever die flexibele werktijden biedt. En een aanzwellend koor van academici draagt allerlei argumenten aan waarom de negen tot vijf-cultuur niet meer van deze tijd is. Een van de interessantste: steeds meer werk gaat (semi)automatisch. Dus je ziet steeds minder productie uit de handen van mensen komen. Eisen dat we allemaal tegelijk bij elkaar zitten helpt het idee dat ‘er dan wordt gewerkt’ dus niet veel.

Dit is wel even wennen!

De nieuwe manier van werken heet: asynchroon werken. Op tijden en plekken die ons zelf het beste uitkomt. Duidelijke afspraken en het vertrouwen dat medewerkers die zullen nakomen is steeds vaker de nieuwe output waarop managers de ‘productie’ moeten beheersen. Misschien dat wij er steeds meer aan wennen. In de Angelsaxische wereld is dat nog veel minder het geval. Getuige ook de onwennige uitspraken in veel managementlectuur, waaronder dit artikel.

7 Hoekstenen van asynchroon werken

Naast de onzichtbaarheid van steeds meer productie is talentbehoud ook daar een belangrijk argument waarom steeds meer bedrijfsorganisaties ‘om’ gaan. Flexibeler werken is goed voor een evenwichtiger bestaan, waaronder de werk-privébalans. Toch is asynchroon werken een ingrijpende omslag, vergeleken met de traditionele werkwijze bij veel organisaties. Zucker beschrijft niet minder dan 7 strategiën waarmee bedrijven die overgang kunnen verzachten. Wij noemen ze hier kort.

1} Voorbeeldgedrag van de leiding.

Als bij elke ingrijpende verandering is ook bij asynochroon werken de houding en het daadwerkelijk waarneembare gedrag van de leiding essentieel voor succes of falen. Zucker beschrijft een bedrijf dat na een verkoop zijn resultaatgerichte manier van werken radicaal terugdraaide voor de klassieke aanwezigheidscultuur.

2} Concentreren op de resultaten.

De overgang maken van werkafspraken naar resultaatafspraken is lang niet zo eenvoudig als sommige bedrijven (te) optimistisch denken. Een van de lastiger vraagstukken is hoe om te gaan met (deels) overlappende taak- en resultaatgebieden. Met behoud van productiviteit en creativiteit. Dat lijkt toch te vragen om strakke aansturing van boven. Maar dat is nou net niet de bedoeling bij asynchroon en dus ook autonomer werken.

3} Sommige zaken moet je wel synchroon blijven doen.

Net als met de uitwerking van het concept hybride werken in veel ondernemingen ontdekken ook de asynchrone organisaties dat je duidelijk onderscheid moet maken. Startbijeenkomsten, discussies over de strategie, coaching en andere intervisie inclusief onboarding kan echt veel beter tijdens fysieke ontmoetingen in dezelfde ruimte. Voortgangsrapportages en routinematige vragen horen thuis op de mail of bulletin boards.

4} Niets spreekt vanzelf.

Bij de traditionele aanwezigheidscultuur horen ook vele onuitgesproken want vanzelfsprekende gedragingen. Zo ga je niet zomaar eerder weg, want dan ben je niet bereikbaar voor collega’s met vragen. Ook over de duur van vergaderingen, lunches en de bereikbaarheid buiten ‘kantoortijden’ bestaan vaak impliciete verwachtingen. Wie echt over wil stappen naar asynchroon werken, doet er goed aan om die impliciete normen en waarden boven water te halen. Bij voorkeur door een buitenstaander ernaar te laten kijken.

5} Duidelijke afspraken maken over bereikbaarheid.

Dergelijke afspraken gaan bij asynchroon werken niet over vaste tijden. Ze gaan veel meer over prioriteiten in de vele taken die teams moeten uitvoeren. Zo geeft Zucker het voorbeeld van een executive die gewend was om altijd te kunnen overleggen met zijn assistent. Behalve tussen 4 en 5 ’s middags. Hij vond dat nooit een probleem, want hij kreeg direct ervoor of erna een antwoord. Wie dat niet expliciet afspreekt, krijgt al snel cynische opmerkingen naar zijn hoofd, zoals ‘nemen wij een middagje vrij’?

6} Experimenteren en bijstellen.

Sommige teams vinden het erg lastig om vrij te nemen tijdens werkuren op werkdagen. Zucker laat een verandermanager aan het woord die een teamlid expliciet naar de middagvoorstelling in de bioscoop stuurde om te breken met de gewoonte van vaste werktijden. Bewust breken met bestaande gewoontes, na enige tijd evalueren hoe dat ging, en de werkwijze bijstellen op de pijnpunten. Een soort verkorte Deming-cirkel om de aynchrone werkwijze te optimaliseren.

7} Let op inclusie.

Asynchroon werkende organisaties kunnen makkelijker mensen van verschillende achtergrond en komaf inschakelen. Vergelijk het met organisaties die werken met grote bestanden freelancers. Bij asynchroon werken is woon- of verblijfplaats onbelangrijk. Voor elke taak kan je het beste talent inzetten. Maar het stelt hogere eisen aan de managers. Met name voor betere coaching, begeleiding, intern netwerken, en het meten van resultaten en prestaties. Hiervoor moeten managers vaak apart worden bijgeschoold.

Waar een wil is?

Mensen zijn gewoontedieren. Cultuurveranderingen zijn daarom altijd de lastigste en langstdurende veranderingen. En ze worden het meeste onderschat, juist omdat we zo graag anders willen. Maar niet iedereen maakt die verandering mee in hetzelfde tempo. Dus is het goed dat Rebecca Zucker er aandacht aan besteedt, in dit artikel met vele anecdotes van coaches en managers die al met het bijltje hebben gehakt. Die zijn zeker de moeite van het aandachtig doorlezen waard. En als je dan zelf aan de gang gaat? Hou die machete maar bij de hand…



Print Friendly, PDF & Email
Tags : ,
Categorie : Anders werken, Nieuws

Reageer op dit artikel

*

Opleidingen

Heeft u al eens een bezoek gebracht aan het opleidingsplatform van PW? Schrijf u in voor de maandelijke event nieuwsbrief en blijf op de hoogte van de nieuwste events & opleidingen voor HR. Bekijk het actuele aanbod events: PW. academy

E-mailnieuwsbrief

visual_ezine2Elke week het laatste nieuws over duurzame inzetbaarheid in uw inbox?

Meld u aan voor de nieuwsbrief

Volg ons #overdi

facebook     Linkedin     twitter

E-learning Werkplekchecker

Check de werkplek
Is er nog onvoldoende aandacht voor de werkplek, werkhouding en beweging binnen de organisatie? De Werkplekchecker is een flexibele scan die een snelle beoordeling van de persoonlijke beeldschermwerkplek maakt. Dit kan tijdens het werk en op de werkplek, zonder het inhuren van een adviseur. Voorkom productiviteitsverlies, gezondheidsklachten en ziekteverzuim!
Meer informatie / programma

Boeken

Een leven lang inzetbaar
Duurzame inzetbaarheid van werknemers is een belangrijk thema in Nederland gezien de vergrijzing en ontgroening van onze arbeidsmarkt. Maar wat is duurzame inzetbaarheid precies?
Meer informatie

Leidinggeven aan talentontwikkeling
Medewerkers laten leren zonder ze een dure cursus aan te biede. En ze helpen om budgetneutraal optimale prestaties neer te zetten. Leer hoe je dit alledaags stimuleert.Trek talentontwikkeling naar een hoger plan.
Meer informatie

 

Vakmedianet gebruikt cookies om bepaalde voorkeuren te onthouden en af te stemmen op uw vakmatige interesse. Meer informatie over het gebruik van cookies .

Schrijf u in voor de nieuwsbrief van Over Duurzame Inzetbaarheid