Stelling
"Na een lange dag werken weet ik bijna niet meer wat ik heb gedaan."
15
26
  
View
Partners
Partners
altijd het laatste nieuws!

Meld u hier aan voor de gratis e-mailnieuwsbrief.

Een leven lang inzetbaar?

Met interventies en best practices

Gratis whitepapers!

>> Zoek, vind en download

Volg ons nu

Tweets over duurzame inzetbaarheid

Thuis Dossiers Langer werken Waarom beoordelen steeds fout gaat
Langer werken

Waarom beoordelen steeds fout gaat

een goed tweegesprek

In veel organisaties is de gesprekscyclus in volle gang. Betere prestaties is het doel van bijna elk gesprek, of er nu voortgang, beoordeling of functionering voor staat. Maar dat doel bereiken we steeds minder vaak met die gesprekken. Want we kiezen de verkeerde insteek. Hoe kunnen die gesprekken beter?

Feedback geven we als er iets niet helemaal, of helemaal niet goed gaat. Dat kan, of moet de volgende keer beter. En die feedback krijg je van anderen, want die zien sneller wat er beter of ten minste anders kan. Naar jezelf kijken blijft immers lastig. Bovendien is van veel zaken al bekend hoe je dat het beste kunt doen. Twee Amerikaanse onderzoekers, Marcus Buckingham en Ashley Goodall, laten in een artikel op HBR zien dat deze uitgangspunten van feedback steeds vaker onjuist, onbruikbaar en zelfs contraproductief zijn.

Vermijd het dictaat

Onze veronderstellingen over feedback zijn steeds vaker onjuist, volgens de onderzoekers, omdat we ervan uitgaan dat de inzichten van degene die de feedback geeft superieur zijn. Want die heeft ze uit eigen ervaring opgedaan, of ze zijn gebaseerd op de ervaringen van anderen, met veel meer ervaring dan jij. Zo kun jij het dus ook beter doen. In feite is zo feedback geven een dictaat, gebaseerd op de werkwijze van een ander. Gevolg is steeds vaker dat de ontvanger er niet alleen niets aan heeft, maar ook geen zin meer heeft in verdere persoonlijke ontwikkeling bij zo’n organisatie.

Wel voor specifieke taken

Niet dat instruerende feedback nooit zin heeft, benadrukken Buckingham en Goodall. Wie wil leren om specifieke taken objectief goed uit te voeren, zoals een bepaald type vliegtuig besturen of een injectie geven, heeft veel aan duidelijke, korte instructies over het ‘hoe’. Maar zulke gelegenheden worden wel steeds zeldzamer. En dergelijke instructies geven, noch ze leren opvolgen heeft veel te maken met feedback geven.

Coachende feedback is lastig

In steeds meer situaties moeten we toe naar een andere manier van feedback geven, stellen de onderzoekers. En dat is een manier die meer lijkt op coaching; uitgaan van de persoon zelf en van de sterke(re) kanten die hij of zij zelf en anderen zien. Voordat Buckingham en Goodall meer vertellen over die constructievere feedback leggen ze uitgebreid uit waarom het toch zo lastig is, voor ons mensen om die andere manier van terugkoppelen te gebruiken. En dat is het meest interessante onderdeel in het lange exposé van de onderzoekers, met (te)veel interessante voorbeelden en anecdotes. Die overigens wel aan te bevelen zijn voor liefhebbers.

Mensen kunnen niet beoordelen

Het eerste probleem met de klassieke manier van feedback geven is dat mensen erg slecht zijn in het beoordelen van andere mensen. Zeker als het gaat om abstracte kwaliteiten, zoals ‘goed zakeninstinct’. Wie mensen daarop beoordeelt, zegt in feite meer over zichzelf dan over de ander. Deze ideosyncratische opvattingen bepalen meer dan de helft van de feedback die we aan anderen geven. Mensen zijn zeer hardnekkig hierin, we kunnen er eigenlijk niets aan veranderen dat we anderen zo beoordelen. Vraag een ander maar welke kleur iets is, of hoeveel pijn hij heeft. Het is een systematische, in de mens gebakken fout. Buckingham en Goodall wijzen met wiskundig inzicht naar het enige dat we hiertegen kunnen doen: om meer meningen vragen. En dan niet aan steeds dezelfde mensen, maar het liefst aan een willekeurig gekozen groep.

We leren niet van onze fouten

De tweede misvatting met hoe we traditioneel denken over feedback is dat we er veel van kunnen leren. In tegendeel, beweren Buckingham en Goodall. Traditionele feedback, die wijst op verbeteringen, gaat over zaken die we niet (zo) goed doen of kunnen. Maar leren gaat in essentie over het versterken van zaken die we wel goed kunnen. Dat willen we al lerend versterken, verbeteren en verfijnen. Daarbij ontwikkelt elk mens zijn hersens op een geheel eigen, unieke manier. Wat elk brein doet, is meer neuronen en synapsen toevoegen op plekken waar al veel zit. Daarom hindert focussen op wat slecht gaat de verdere ontwikkeling bij de meeste mensen. Ze leren er niets van.

Ontwikkel je eigen perfectie

Onze voortdurende zoektocht naar de perfecte werkwijze is zinloos, stellen de auteurs. Andersom werkt het beter: laat iedereen zijn of haar eigen perfecte werkwijze ontwikkelen. Dan doen we meer recht aan onze eigen, unieke hersenopbouw. Wie daar de ruimte voor krijgt, zal het makkelijker vinden om tot uitstekende prestaties te komen. Een goede werkwijze is dan ook niet het tegenovergestelde van een slechte werkwijze. Van je fouten leer je vooral hoe jij het beter niet kunt doen. Maar niet hoe dan wel. Buckingham en Goodall geven in hun artikel meerdere, erg leerzame voorbeelden van deze principes. (Vind ik.)

3 Manieren voor constructievere feedbackserieus tweegesprek

Prestaties zijn niet te waarderen tegen een vastomlijnd model dat van buiten komt. Dat kan alleen door zo veel mogelijk meningen te vragen van mensen die u goed kennen, en door te focussen op wat al goed gaat. Niet op wat beter kan. Wie blijft focussen op wat slecht gaat, krijgt hoogstens middelmatige uitkomsten. Geen uitmuntende prestaties. Tot die verrassende slotsom (want: een geluid dat je nog niet vaak hoort) komen Buckingham en Goodall na 3 tips voor constructievere feedback dan de traditionele manier.

1} Kijk naar de resultaten.

En dan vooral naar de bijzonder goede resultaten. Zoals een boze klant tevreden stellen, een verkoopgesprek waarin de prospect enthousiast raakt, of een project dat eerder en zonder problemen is opgeleverd. Zodra dit gebeurt: sta erbij stil, vooral ook als manager, en bespreek met de resultaatverantwoordelijke hoe dat zo is gekomen. Niet alleen is het strelend voor het ego, hij of zij leert daar ook veel van. Maar gebruik het vervolgens niet als lichtend voorbeeld naar iedereen, hadden de auteurs er – ten overvloede – bij kunnen zeggen. Vaker en nadrukkelijker stilstaan bij goede prestaties zorgt er voor dat mensen minder fouten maken, en dat ze minder erge fouten maken, betogen de auteurs speciaal voor managers in een aparte tip.

2} Focus op wat u er zelf van vond.

Managers en andere leidinggevenden mogen goede prestaties best erkennen. Mits ze erbij zeggen dat zij dat vinden, en zo specifiek mogelijk: waarom. Gaat iets niet goed? Zeg dan wat u zou doen in deze situatie. Of geef aan wanneer het voor u lastig werd om iemand te volgen, of te begrijpen. Vraagt iemand om advies, vraag dan wat hij of zij zelf eerder deed in een soortgelijke situatie. Deze adviezen van Buckingham en Goodall lijken sterk op coaching. En dat kan ook tussen collega’s. Geeft iemand een ander een compliment, laat de ontvanger dan doorvragen: Wat vond je er zo goed aan? Of: wat beviel je het meest? Benadruk dat mensen juist hiervan het meest leren, het gaat niet om egostreling.

3} Ga achtereenvolgens naar het heden, het verleden en de toekomst.

Wie een collega of leidinggevende vraagt om feedback over een resultaat of handeling (wat vond je daarvan, hoe kan ik het beste vragen om opslag) zit er nu mee. Hij of zij zoekt steun bij het maken van een beslissing. Probeer daarom de creativiteit van de vrager te stimuleren, zeggen Buckingham en Goodall door een collega te vragen naar 3 positieve dingen in zijn leven. Het mag over iets totaal anders gaan dan het werk. Het gaat erom de ander open te stellen voor creatieve invallen, alternatieven voor de standaard-werkwijze. Hierna stelt u de vraag over de aanpak van soortgelijke kwesties in het verleden. Veel situaties komen meermaals voor, dus iedereen heeft iets soortgelijks weleens eerder meegemaakt. Tenslotte kijkt u naar de toekomst, met de vraag: Wat moet je zeker doen? Hierbij kunt u zelf wat adviezen geven, gebaseerd op eigen ervaringen in soortgelijke situaties. Vraag niet naar het waarom, maar vraag naar de gewenste uitkomst. Wat wil de vrager het liefste dat er gebeurt? Zo gaat klassieke feedback van verbetering naar constructieve coaching en zelfbeoordeling.



Print Friendly, PDF & Email
Tags :
Categorie : Langer werken, Nieuws, Rendement op arbeid
E-mailnieuwsbrief

visual_ezine2Elke week het laatste nieuws over duurzame inzetbaarheid in uw inbox?

Meld u aan voor de nieuwsbrief

Volg ons #overdi

facebook     Linkedin     twitter

Opleidingen

Heeft u al eens een bezoek gebracht aan het opleidingsplatform van PW? Schrijf u in voor de maandelijke event nieuwsbrief en blijf op de hoogte van de nieuwste events & opleidingen voor HR. Bekijk het actuele aanbod events: PW. academy

Check de werkplek
Is er nog onvoldoende aandacht voor de werkplek, werkhouding en beweging binnen de organisatie? De Werkplekchecker is een flexibele scan die een snelle beoordeling van de persoonlijke beeldschermwerkplek maakt. Dit kan tijdens het werk en op de werkplek, zonder het inhuren van een adviseur. Voorkom productiviteitsverlies, gezondheidsklachten en ziekteverzuim!
Meer informatie / programma

Boeken

Een leven lang inzetbaar
Duurzame inzetbaarheid van werknemers is een belangrijk thema in Nederland gezien de vergrijzing en ontgroening van onze arbeidsmarkt. Maar wat is duurzame inzetbaarheid precies?
Meer informatie

Leidinggeven aan talentontwikkeling
Medewerkers laten leren zonder ze een dure cursus aan te biede. En ze helpen om budgetneutraal optimale prestaties neer te zetten. Leer hoe je dit alledaags stimuleert.Trek talentontwikkeling naar een hoger plan.
Meer informatie

 

Whitepapers
Vakmedianet gebruikt cookies om bepaalde voorkeuren te onthouden en af te stemmen op uw vakmatige interesse. Meer informatie over het gebruik van cookies .

Over Duurzame Inzetbaarheid wordt mede mogelijk gemaakt door:



Bekijk meer Vakmedianet Communities:

Schrijf u in voor de nieuwsbrief van Over Duurzame Inzetbaarheid