Wat is nodig voor echt succesvol thuiswerken?

Ken je deze al? Zegt de ene manager tegen de andere: ‘Werkt iedereen bij jou thuis? Hoe weet je dan of ze ook echt werken?’ De andere manager zegt dan: ‘Als je je mensen niet vertrouwt, waarom heb je ze dan aangenomen?’ Robert Glazer, ceo van een ‘fully remote’ werkend internationaal franchisebedrijf, vertelt smakelijk over bedrijven die hun thuiswerkers met spionage-apps in de gaten houden op de tijden dat ze behoren te werken. Een praktijkverhaal.

Het lijkt van eeuwen geleden, deze conversatie. Toch kon je dergelijke gesprekken tot een jaar geleden nog weleens horen op ‘vrij-mi-bo’s’. Glazer begon in 2007 met thuiswerken. Niet uit ideologische overtuiging, maar uit praktische noodzaak. Hij ontdekte al snel diverse voordelen van deze werkwijze. Het was makkelijker om meer talenten te interesseren voor zijn bedrijf. Want ook de mensen die graag werken op flexibele tijden had hij wat te bieden. Dat bleken bovendien zelfstarters te zijn met een groot verantwoordelijkheidsgevoel. Glazer kon goed op ze bouwen tijdens de opbouwfase van zijn onderneming.

Teveel afleiders?

Het tweede voordeel was eerst meer een nadeel. Een nadeel waar veel mensen Glazer al voor hadden gewaarschuwd. Maar bij zijn bedrijf pakte het toch heel anders uit. Een veel gehoord argument tegen thuiswerken was (en is) dat mensen thuis teveel afleiders hebben om echt te kunnen werken. ‘Ik vertrouw mijn mensen wel, maar ik denk dat ze de verleidingen niet kunnen weerstaan’, is dan een veelgehoord argument. De verlichte tegenstanders die niet willen overkomen als autoritaire bevelhebbers grijpen hier vaak op terug. Net zoals veel aanbieders van spionagesoftware.

Niet aansporen, maar afremmen

Volgens Glazer klopt daar niets van. Hij ervoer zelfs het tegendeel; zijn nieuwbakken thuiswerkers maakten meestal veel te lange dagen. Ze wisten niet wanneer ze moesten ophouden, zelfs in de slaapkamer bleven ze hun mails checken. Hij moest deze overijverige enthousiastelingen cursussen omgaan met tijd geven, zodat ze zichzelf niet zouden overwerken. Nog altijd geeft zijn bedrijf cursussen in hoe je bewust en optimaal je (werk)dag kan indelen.

Biedt zo veel mogelijk flexibiliteit..

Van zijn thuiswerkexperiment leerde Glazer ook dat je medewerkers niet zelf moet laten uitvinden hoe ze het beste kunnen thuiswerken en hun tijd optimaal indelen. Het wil niet zeggen dat je hun werkuren moet controleren met spionagesoftware. Wat je volgens Glazer wel moet doen als bedrijf dat serieus verder wil met thuiswerken? Investeren in training en apparatuur en blijven zoeken naar de beste manieren om thuiswerken te combineren met de rest van het leven van je mensen. Voor de meeste mensen betekent dat volgens Glazer: zo veel mogelijk flexibiliteit bieden in werkuren, en je als bedrijf concentreren op de resultaten van dat werk.

.. en mensen doen er hun voordeel mee

Flexibele werkuren bieden in een internationaal bedrijf wil volgens Glazer ook zeggen dat mensen’s middags beginnen met hun werk’dag’ wanneer dat beter past bij teams die in westelijker tijdzones werken. Die ervaring kwam de ervaren thuiswerkers begin dit jaar goed van pas toen de coronacrisis uitbrak. Opeens zat het hele gezin thuis, en waren ze overdag bezig met het onderwijs op afstand voor hun kinderen. Dat was niet zo’n probleem, omdat deze mensen al langer gewend waren aan werken op onregelmatige uren.

Een grote motie van wantrouwen

Thuis werken op vaste uren, tussen huisgenoten die dan ook van alles moeten doen en dan ook nog de spionagesoftware van de baas die je in de gaten houdt: het lijkt Glazer verschrikkelijk. Hij begrijpt de stress die dat veel mensen oplevert maar al te goed. Want het is een grote motie van wantrouwen aan het adres van ervaren, goed opgeleide mensen. Behandel je ze als kinderen, dan gaan ze zich ook zo gedragen, is zijn boodschap aan de argwanende managers die dergelijke software blijven gebruiken.

Focus op resultaten is keihard

Focus op de resultaten, is de boodschap die Glazer steeds maar afgeeft in dit levendig en aansprekend geschreven artikel op HR-platform TLNT. Daar is overigens weinig ‘soft’ aan. Kijk maar naar het citaat van Richard Brandson: ‘onderling vertrouwen ontstaat vooral als je samenwerkt met mensen die hun werk onder alle omstandigheden afkrijgen’.

Zoektocht begint bij jezelf

Hoe vind je mensen met zo’n groot verantwoordelijkheidsgevoel? Dat is de verkeerde zoekrichting, stelt Glazer. Die zoektocht begint bij de bedrijfs- en managementcultuur in het bedrijf zelf. Wie vooral focust op controle als managementtool kan geen goede resultaatafspraken maken. Dat is Glazer’s boodschap in een notendop. Het zegt meer over jezelf dan over de anderen.

Glasheldere afspraken maken

Duidelijke, glasheldere afspraken over de resultaten die het bedrijf verwacht van elke werknemer laten geen ruimte voor twijfels en misverstanden. Ook niet over de steun en de middelen die de verantwoordelijke, zelfstandige werknemers daarbij nodig hebben. Denken wij erbij. Want die kant van het verhaal laat Glazer vrijwel onbelicht: bij verantwoordelijkheid hoort ook bevoegdheid. Maar inderdaad, zijn beide aspecten glashelder, dan is monitoren op aanwezigheid overbodig.