Stelling
"Er bestaan geen bevlogen en betrokken mensen. Ze kunnen wel zo worden."
7
33
  
View
Partners
Partners
altijd het laatste nieuws!

Meld u hier aan voor de gratis e-mailnieuwsbrief.

Een leven lang inzetbaar?

Met interventies en best practices

Gratis whitepapers!

>> Zoek, vind en download

Volg ons nu

Tweets over duurzame inzetbaarheid

Thuis Anders werken Zelfsturende teams? Ja, maar let op de nadelen
Anders werken

Zelfsturende teams? Ja, maar let op de nadelen

Het lijkt sterk op een hype: zelfsturende teams. Toch werken steeds meer organisaties ermee, vooral kleinere en middelgrote. Daarbij gaan ze uit van de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Maar het werkt alleen goed als je de nadelen vermijdt, stelt Michel den Daas op HR-Base. Inmiddels zijn er meer organisaties die hun ervaringen met zelfsturing bekend hebben gemaakt. Die ervaringen zijn in dit bijgewerkte artikel verwerkt.

Zelfsturende teams mogen zelf de eigen doelen bepalen, de werkwijze en wie welke bijdrage levert. De teamleden zijn samen verantwoordelijk voor de taken, activiteiten en resultaten. Binnen het team is meestal geen leidinggevende.

Voordelen zelfsturende teams

Uit onderzoek blijkt dat het werken met zelfsturende teams veel voordelen kan hebben… voor medewerkers met een volwassen werkhouding. Het vertrouwen dat deze medewerkers krijgen geeft hen vleugels, het maakt ze sterk en zorgt ervoor dat ze excelleren. Op deze manier werken geeft ze veel voldoening, maakt ze trots en zorgt voor persoonlijke ontwikkeling. Voor de organisatie is het daarnaast erg prettig dat de resultaten significant verbeteren.

6 valkuilen van zelfsturende teams

Maar er zijn ook nadelige kanten aan het werken met, en in zelfsturende teams. Michel den Daas noemde er in de zomer van 2017 vijf. Wij actualiseren ze, met inzichten uit verschillende organisaties die werken met zelfsturing. Hierdoor ontstaat een nog meer doorleefd lijstje met ‘don’ts’. Wie ze vermijdt, werkt zelfsturend langer en vooral beter door.

1. Te veel en te grote verschillen

Medewerkers zijn net mensen. Dus denken ze eerst aan het eigen (persoonlijke) belang, daarna aan het teambelang en tot slot pas aan het organisatiebelang. Alleen bij kleinere groepen (tot 10 personen) vallen de natuurlijke taakverdeling en het gezamenlijk doel van ‘ons’ naar ‘buiten’ (klanten, andere teams, het bedrijf) makkelijker op hun plaats. Maak de zelfsturende teams daarom niet te groot. Let ook op de samenstelling van het team. De natuurlijke teamrollen van Belbin kunnen een aanwijzing zijn, maar ook de verhouding tussen extraverte persoonlijkheden en meer gesloten, bescheidener mensen. De juiste mix of verhouding tussen de persoonlijkheden in een team bepaalt hoe goed ze kunnen samenwerken. Anders valt het team snel uit elkaar, of komt tot niks.

2. Neiging tot tunnelvisie

In een zelfsturend team is het moeilijk om ‘out of the box’ te denken. Want de leden van een team zoeken van nature eerst naar sociale cohesie. En zo blijkt vaak dat de kennis van de groep lager ligt dan de kennis bij de afzonderlijke leden. 1+ 1 is vaak dus niet 3, maar eerder 1½. Soms moet u daarom de samenstelling van het team aanpassen. Van alleen specialisten naar een gemengde groep, met ook generalisten, doeners en ideeënmensen. Ook is het streven goed om iedereen maximale ruimte te geven. Aan ‘grijze middelmaat om de vrede in het team te bewaren’ hebben klanten meestal niet veel. Daarom is vooraf overeenstemming bereiken over de manier waarop het team als geheel besluiten neemt een goed idee.

3. Waarom doen we dit zo? Geen idee

Sommige organisaties vatten zelfsturing heel letterlijk op: de leidinggevenden eruit, alle taken naar het team, en: “Succes”. Dat is te kort door de bocht, want elk team heeft in het begin juist éxtra begeleiding nodig. Om als team goede beslissingen zelf te kunnen nemen, moet iedereen duidelijk voor ogen hebben wat het team moet doen, en ook waarom. Er is dus een visie nodig op de contacten met de buitenwereld, een gedeelde visie zelfs. Die visie moet natuurlijk alles te maken hebben met de visie van de organisatie, en de doelen die het team moet bereiken. Een goede afbakening van doel en visie is ook scherp. Het geeft duidelijk aan waar de verantwoordelijkheid van het team stopt, inclusief de taken die de leden nu niet meer doen. Dat voorkomt ‘zwaan-kleef-aan’ effecten als ‘jullie draaien toch zo goed, dit kunnen jullie er makkelijk even bij doen’. En het voorkomt dat teams alles blijven doen wat ze al deden, maar dat er regulerende en coördinerende taken bij komen.

4. Leidinggevende coacht niet, maar stuurt

Een leidinggevende heeft vooral als taak om over de dozen heen te kijken.Van daaruit ziet hij of zij meer, en sneller wat de betere manieren zijn om iets te doen. Daar gaat de traditionele leidinggevende dan ook op ‘sturen’. Ook wel micro-managen. Het laat te weinig ruimte voor de mensen die het zelf moeten doen. De leidinggevende in een zelfsturend team moet zich veel meer opstellen als coach, die de zaken meer ‘laat gebeuren’. Dat betekent allerminst: handen ervan af. De coach stelt ondersteunende, oprecht belangstellende vragen, gericht op zelfreflectie. Goed getimed, voordat het groepsproces op hol slaat. En hij/zij luistert onbevooroordeeld naar de antwoorden. Teamleden moeten vaak wennen aan die zelfstandigheid. Nadat de teams visie en doelen hebben bepaald, doet het management nadrukkelijk een stap(je) terug. Kom niet met oplossingen, maar met kaders en voorwaarden. Is er een vacature, zeg dan niet welke vaardigheden die persoon moet hebben, maar stel voor dat het team een functieprofiel opstelt. Heeft iemand vakantieplannen? Bespreek het in het team.

5. Niet de hele verantwoordelijkheid ligt bij het team

Onze hersenen geven de voorkeur aan nieuwe prikkels. Dat is precies de reden waarom we de hele dag op onze telefoon kijken of naar de laatst binnengekomen mail. Zo kunnen belangrijke zaken die eerder ‘binnen kwamen’ te lang blijven liggen. Een leidinggevende moet de lange(re) termijn in de gaten te houden. Maar bij zelfsturende teams is het risico dat de korte termijn het wint van de lange termijn. Daarom is fouten kunnen maken, en de werkwijze daarna bijstellen essentieel voor het succes, blijkt bij steeds meer zelfsturende teams. Blijven testen, en onderzoeken wat het beste werkt is het beste advies voor de coachende manager aan de zijlijn. Ook als zijn handen jeuken. Blijven kijken, luisteren en opbouwende vragen stellen.

6. Wie niet horen wil, moet het zelf maar merken

Tot slot kiest de directie maar al te vaak om de verkeerde redenen voor zelfsturende teams. Immers, het is moeilijk om iedereen tevreden te houden en de taken goed en eerlijk te verdelen. Er is altijd wel ‘gezeur’, en dan kan het aanlokkelijk zijn om de verantwoordelijkheid bij de mensen zelf neer te leggen. Als zaken vervolgens lopen in een richting die de directie niet wenselijk vindt, ligt de verleiding tot ingrijpen weer op de loer. Zelfsturing vanuit gemakzucht. Daarnaast is het vaak een kostenoverweging, de managementlaag wordt geschrapt, en dat scheelt veel geld. Een verkeerd uitgangspunt.

Volwassen en helicopterview

Wanneer werkt zelfsturing optimaal? Bij zeer volwassen medewerkers die weten wat er van ze wordt verwacht en die in staat zijn om over de muren van het eigen domein te kijken. Dan kan zelfsturing erg motiveren en tot betere resultaten leiden. Denk echter goed na over de valkuilen. Wees er van bewust dat veel medewerkers het fijn vinden als er iemand is de richting bepaalt en aangeeft wat er moet gebeuren. Verder moet de keuze voor zelfsturing een hele bewuste zijn; terugdraaien als het niet bevalt werkt averechts.



Print Friendly, PDF & Email
Tags :
Categorie : Anders werken, Nieuws
Hét event Duurzame Inzetbaarheid

Hét event Duurzame Inzetbaarheid (voorheen Inzet op Maat), is hét vakevent waar u letterlijk en figuurlijk voelt wat duurzame inzetbaarheid inhoudt en wat u moet doen om er binnen uw organisatie mee aan de slag te gaan.

Het is het enige event in Nederland over Duurzame Inzetbaarheid waarbij een beursvloer, congres, interactieve sessies en het netwerken wordt gecombineerd. Hierdoor stelt u zelf uw eigen programma samen, afhankelijk van de vragen waar u een antwoord op wilt hebben.

Kom ook en verrijk uw kennis, wissel ervaringen uit en netwerk met elkaar!

Klik hier voor meer informatie & inschrijven

E-mailnieuwsbrief

visual_ezine2Elke week het laatste nieuws over duurzame inzetbaarheid in uw inbox?

Meld u aan voor de nieuwsbrief

Volg ons #overdi

facebook     Linkedin     twitter

Opleidingen

11 oktober en 8 november 2018
HR-wetgeving actualiteitendag
Na deze dag kunt u de actuele stand van zaken direct vertalen naar uw dagelijkse praktijk. We concentreren ons op: sociale zekerheid, pensioenen, arbeidsrecht en personeel&fiscus.
Meer informatie

 

Check de werkplek
Is er nog onvoldoende aandacht voor de werkplek, werkhouding en beweging binnen de organisatie? De Werkplekchecker is een flexibele scan die een snelle beoordeling van de persoonlijke beeldschermwerkplek maakt. Dit kan tijdens het werk en op de werkplek, zonder het inhuren van een adviseur. Voorkom productiviteitsverlies, gezondheidsklachten en ziekteverzuim!
Meer informatie / programma

Boeken

Een leven lang inzetbaar
Duurzame inzetbaarheid van werknemers is een belangrijk thema in Nederland gezien de vergrijzing en ontgroening van onze arbeidsmarkt. Maar wat is duurzame inzetbaarheid precies?
Meer informatie

Leidinggeven aan talentontwikkeling
Medewerkers laten leren zonder ze een dure cursus aan te biede. En ze helpen om budgetneutraal optimale prestaties neer te zetten. Leer hoe je dit alledaags stimuleert.Trek talentontwikkeling naar een hoger plan.
Meer informatie

 

Whitepapers
Vakmedianet gebruikt cookies om bepaalde voorkeuren te onthouden en af te stemmen op uw vakmatige interesse. Meer informatie over het gebruik van cookies .

Over Duurzame Inzetbaarheid wordt mede mogelijk gemaakt door:



Bekijk meer Vakmedianet Communities:

Schrijf u in voor de nieuwsbrief van Over Duurzame Inzetbaarheid