Stelling
"Elke ceo moet elk kwartaal verplicht minstens een week meedraaien op de werkvloer."
16
1
  
View
Partners
Partners
altijd het laatste nieuws!

Meld u hier aan voor de gratis e-mailnieuwsbrief.

Een leven lang inzetbaar?

Met interventies en best practices

Gratis whitepapers!

>> Zoek, vind en download

Volg ons nu

Tweets over duurzame inzetbaarheid

Thuis Dossiers Langer werken De hybride organisatie vraagt om ander management
Langer werken

De hybride organisatie vraagt om ander management

De hybride organisatie wordt een fantastische plek om te managen, schrijft Jeroen Busscher. Hij legt uit wat de eigenschappen zijn van deze organisatie en waarom de manager zelf ingrijpend dient te veranderen.

In het eerste deel van dit artikel pleit ik voor een overgang naar hybride-organisaties. Organisaties waarbij persoonlijke productiviteit door medewerkers geheel naar eigen inzicht qua plaats en tijd wordt ingevuld. Waarbij het kantoorgebouw alleen nog gebruikt wordt om te leren, om te socialiseren, om ideeën uit te werken en oplossingen te zoeken. Waar de klassieke vergadering verdwijnt en informatie uitwisseling online gebeurt.

Hybride in meerdere vormen

Hybride dus qua online versus offline, qua zelfsturing versus gezamenlijk werken. Dit alles zal betekenen dat de dagelijkse gang naar het kantoor veel minder vanzelfsprekend wordt. Dat de autonomie van medewerkers en de zelfsturing in teams nog veel groter wordt. Dat zal tot gevolg hebben dat de rol van het management sterk zal veranderen.

Andere rol management

Dit alles zal betekenen dat de dagelijkse gang naar het kantoor veel minder vanzelfsprekend wordt. Dat de autonomie van medewerkers en de zelfsturing in teams nog veel groter wordt. Dat zal tot gevolg hebben dat de rol van het management sterk zal veranderen.

Persoonlijke relatie…

Op het moment zijn veel managers nog erg gericht op de persoonlijke relatie die ze met individuele medewerkers opbouwen. Vaak zijn ze daar erg trots op. Ze zijn blij met de dankbaarheid die ze van hun medewerkers ontvangen. Dankbaarheid voor het advies, voor de steun, voor het scherp houden.

… in een stervormig relatiepatroon

Van boven gezien creëren managers nogal eens, zonder dat ze zich daar van bewust zijn en zeker vanuit goede bedoelingen, stervormige relaties in hun teams. Zij zijn zelf het middelpunt van de ster. De uiteinden, de medewerkers, zijn allemaal met de kern verbonden. Zo ontstaat een stervormig relatiepatroon. De manager is vooral gericht op het versterken van de relatie met de medewerkers. Medewerkers zien de relatie met de manager als zeer belangrijk en waardevol.

Afhankelijkheid en eenvormigheid

Dit creëert echter ook een grote afhankelijkheid en eenvormigheid. De manager wordt als het ware de norm van de groep. Hij of zij bepaalt hoe dingen gaan, waar we ons op richten en zelfs hoe het hoort. Dat versterkt zich, omdat managers natuurlijk ook gevraagd wordt om een oordeel over het functioneren van de medewerkers uit te spreken. Daarnaast beschikt de manager over een aantal (macht-) middelen zoals budget wat de afhankelijkheid alleen maar vergroot.

Manager wordt verbinder

In de nieuwe hybride organisatie is autonomie en zelforganisatie nog belangrijker. Medewerkers zijn daar zeer gebaat met een zo rijk mogelijk intern netwerk om kennis, ideeën en steun uit te wisselen. Daar past geen stervormige relatie met de manager in het centrum bij. De manager zal de rol in moeten nemen van verbinder. Op zoek voor de medewerkers naar een verrijkend netwerk. Een soort professionele koppelaar. Om zich vervolgens met de relaties niet te bemoeien.

Manager versterkt relatienetwerk

Zo zorgt de nieuwe manager ervoor dat de autonome professionals toegang hebben tot een groot kennisnetwerk en relaties kunnen aanknopen die hen helpen groeien en inspireren. In deze rol staat de persoonlijke relatie met de manager dus veel minder centraal. De manager kijkt naar het geheel van de relaties en probeert die te versterken.

Het beste meisje/jongetje van de klas…

Nog te vaak worden managers manager omdat ze de beste in hun vak zijn. Die kennis en kunde stuurt vaak ook de manier hoe ze hun management inrichten. Hun hele leven blijven ze adviseur, betweter en zogenaamd meewerkend voormens. In de praktijk betekent dat dat de professionaliteit van de manager uitdrukkelijk de norm voor iedereen in de groep wordt. Zoals de baas het doet horen we het allemaal te doen.

… en niemand komt verder

Natuurlijk verhoogt een zeer kundige manager de kwaliteiten van de medewerkers. Maar nooit verder dan de kunde van de manager zelf. Ook maakt deze normstelling nogal eens dat veranderen lastig wordt en dat er veel blinde vlekken ontstaan. De blik en de manier van werken van één mens staat immers centraal.

Reageren op wispelturigheid van de marktheb een plan achter de hand

In de hybride organisatie wordt wendbaarheid, leren en voortdurend ontwikkelen nog belangrijker. Juist de uitwisseling van kennis en kunde tússen mensen maakt dat we kunnen reageren op alle wispelturigheden in de markt. Hoe slim en knap de groep is is immers veel belangrijker dan de knapheid van een individu.

Meer ervaring in de breedte

In de nieuwe hybride organisatie zijn de managers liever niet de knapste van de klas. Enerzijds omdat zo de knapste mensen al hun tijd en aandacht kunnen besteden aan aan hun productiviteit. Maar ook omdat de manager juist overzicht moet hebben en oog voor nieuwe ontwikkelingen. Dat kan makkelijker als je specialistische kennis niet te diep graaft, maar je meer ervaring en kunde in de breedte hebt.

Op de hoogte zijn

Het belangrijkste wat managers in een hybride organisatie kunnen inbrengen is dat ze op de hoogte zijn. Op de hoogte van ontwikkelingen in de maatschappij, en op de hoogte van ontwikkelingen binnen de organisatie. Maar ook op de hoogte van zienswijze en behoeftes bij de klanten en op de hoogte van de dynamiek zoals die in de teams plaatsvinden. Zijn of haar rol is immers het versterken van die dynamiek. Niet zelf alles beter weten en kunnen.

Het vak en de mensen kennen

Op de hoogte betekent je verdiepen in de ontwikkelingen binnen het vak. Op de hoogte betekent je verdiepen in ontwikkelingen juist buiten het vak maar die op den duur wel impact kunnen hebben. Denk aan regelgeving, marktontwikkelingen, innovaties in andere beroepen. Op de hoogte betekent ook sociologisch, misschien wel antropologisch kijken naar de mensen van de organisatie. Wat bezielt ze? Wat wensen ze? Welke potentie wordt op het moment niet ontsloten? Door zo op de hoogte te zijn kun je als manager je interventies bepalen die bijdragen aan het geluk en professionaliteit van de medewerker, en aan de kwaliteit die we voor de klant produceren.

Van amateurcoach naar verstoorder

Dus kunnen managers ook meteen ophouden met zieltjes knijpen. Medewerkers die echt professioneel zijn weten zelf wel of ze sparring of therapie nodig hebben. Coaching voelt vooral lekker voor de (amateur)coach zelf: de baas. Die voelt zich hierdoor erg belangrijk, maar de vraag is of al dat gecoach werkelijk de productiviteit, de kunde en het geluk van de medewerkers vergroot. Uit elk onderzoek blijkt dat een sterke community (een professionele gemeenschap) veel inspirerender en van veel grotere steun is.

Jagen op gewoontes

Managers moeten zich in de toekomst veel meer gaan richten op het doorbreken van blokkades. Vaste gewoontes detecteren en die ter discussie stellen. Mensen die te lang hetzelfde kunstje doen wakker schudden. Vaste aannames onderzoeken en andere invalshoeken bieden. De toekomstige manager moet vooral de status quo verstoren. Omdat dat essentieel is om te kunnen overleven in een steeds dynamischer wereld.

Van waan-van-de-dag naar potentie

In essentie ontwikkelt management zich steeds meer naar leiderschap. Managers zijn bezig met de waan van de dag. Leiders helpen mensen, teams en organisaties zich verder doorontwikkelen. Leiders vertrouwen erop dat hun mensen de brandjes van vandaag kunnen blussen. Leiders snappen dat, als ze veel moeten managen, ze juist slechte managers zijn. Ze zijn blijkbaar niet in staat een team zo te faciliteren dat het zelf zijn eigen problemen kan oplossen. Blijkbaar moet de brandweercommandant zelf voortdurend blussen. Veel managers lijken nog steeds op slechte brandweercommandanten. Terwijl de toetsing eigenlijk simpel is: heb je het erg druk dan doe je het niet goed.

Dat wat kan, niet wat is

Een leider richt zich op dat wat kan, niet wat is. Die onontdekte kwaliteiten in die vergeten medewerker. Die kansen die de ontwikkelingen in de markt bieden. Die strategie die ons door de storm gaat helpen.

Minder managen, meer leiden

De hybride organisatie wordt een fantastische plek om te managen. Als managers maar leren op te houden met managen. We hebben er steeds minder nodig maar ze moeten beter leren dynamiek te doorgronden, ontwikkelingen vroegtijdig te zien en tegendraads te zijn. En het allerbelangrijkste: toekomstige managers in onze hybride organisaties moeten zichzelf veel en veel minder belangrijk vinden. Dat zal helpen.

Jeroen Busscher helpt organisaties in verandering en leiderschap in ontwikkeling. Hij schreef negen boeken. Waaronder Leidinggeven in de hybride organisatie. Daarnaast geeft Jeroen lezingen, maakt hij radio en vlogt hij. Zie ook www.jeroenbusscher.nl



Print Friendly, PDF & Email
Tags : , ,
Categorie : Langer werken, Nieuws
Opleidingen

Heeft u al eens een bezoek gebracht aan het opleidingsplatform van PW? Schrijf u in voor de maandelijke event nieuwsbrief en blijf op de hoogte van de nieuwste events & opleidingen voor HR. Bekijk het actuele aanbod events: PW. academy

E-mailnieuwsbrief

visual_ezine2Elke week het laatste nieuws over duurzame inzetbaarheid in uw inbox?

Meld u aan voor de nieuwsbrief

Volg ons #overdi

facebook     Linkedin     twitter

E-learning Werkplekchecker

Check de werkplek
Is er nog onvoldoende aandacht voor de werkplek, werkhouding en beweging binnen de organisatie? De Werkplekchecker is een flexibele scan die een snelle beoordeling van de persoonlijke beeldschermwerkplek maakt. Dit kan tijdens het werk en op de werkplek, zonder het inhuren van een adviseur. Voorkom productiviteitsverlies, gezondheidsklachten en ziekteverzuim!
Meer informatie / programma

Boeken

Een leven lang inzetbaar
Duurzame inzetbaarheid van werknemers is een belangrijk thema in Nederland gezien de vergrijzing en ontgroening van onze arbeidsmarkt. Maar wat is duurzame inzetbaarheid precies?
Meer informatie

Leidinggeven aan talentontwikkeling
Medewerkers laten leren zonder ze een dure cursus aan te biede. En ze helpen om budgetneutraal optimale prestaties neer te zetten. Leer hoe je dit alledaags stimuleert.Trek talentontwikkeling naar een hoger plan.
Meer informatie

 

Vakmedianet gebruikt cookies om bepaalde voorkeuren te onthouden en af te stemmen op uw vakmatige interesse. Meer informatie over het gebruik van cookies .

Schrijf u in voor de nieuwsbrief van Over Duurzame Inzetbaarheid